本帖最后由 沈理 于 2010-6-16 19:18 编辑
王先生（化名）是国内一家镜片贸易公司的总经理，最近有一件事情让他非常心烦：集团总部（上市公司）委派财务人员对该公司的经营情况进行审计，审计结果使总部财务对数额庞大的应收帐款提出质疑——该公司的应收款达到月销售收入的六倍之多！也就是说，即使停止生产和发货，该公司业务人员也需要半年时间才能把欠款全部收回；而事实上，这是“mission impossible”（不可完成的使命）——如果真的停止发货，那么收回来的货款只能是总额的30%至40%，更多的是退货，甚至是坏账；而退货部分，估计有60%无法再次销售，只能作报废处理。总部的审计结果是：表面上，销售毛利较高，但因为不良帐款比例过高，资金流转率低，报损严重，最后的净利润几近于零，必须马上着手整改。 像王先生的公司所面临的境况，在眼镜行业非常普遍，将近90%的眼镜贸易公司都被“赊销”方式牢牢的拴住。从表面上看，零售企业应该是这种销售方式的受益者，但事实上，批发行业的这种“病态”模式已经连锁反应于零售业。黄总（化名）经营着一家眼镜零售企业，从02年开始，他的企业进入一个高速发展期，分店数量激增。经过09年的一个休整期，进入2010年，他又计划继续扩张。当我问及他，开店的资金如何解决时，他告诉我：“现在我开店几乎不要钱。过去开一个店，如果全部用现金的话，可能需要一百万。但现在，货品有人铺货，设备可以赊帐，装修都可以欠钱，我只要把店铺租金解决就可以开店了。”黄总反映的是事实。正因为眼镜行业进入买方市场后，上游供应商为了争夺客户，纷纷给出诱人的条件，而受此鼓舞，零售业的扩张速度被大大加快了。眼镜店铺的数量增加的速度超过了市场总额的增长速度，于是，单店业绩被削薄，单店的坪效和商品流转率下降。 许多眼镜零售企业对于商品流转率漠不关心，在他们的财务分析中甚至没有这一栏（更多的企业连财务分析也不做，仍延续着左口袋进右口袋出的原始财务管理）。让我来举一个简单的例子： 假如甲乙二人都有1000元资金来做生意，并且都采购了1000瓶一元一瓶的瓶装水，甲按每瓶1.10元的价格销售，乙则销售2.00元。结果，甲的销量明显大于乙，基本上每天售完，次日补货；乙虽然销量不大，但是毛利很高，基本上每天也能售出30多瓶，一个月差不多售完。我们来看看两个人一个月分别赚多少？ 甲每天销售1000瓶，他的资金流转率是1天，每瓶赚取0.1元，一个月盈利3000元； 乙每月销售1000瓶，他的资金流转率是30天，每瓶赚取1.0元，一个月盈利1000元。 并且，由于甲的销量巨大，供应商给予每瓶0.1元的返利，结果甲一个月的盈利为6000元。 这就是我们所说的资金流转率或者说商品流转率。 同样的情况：有一家眼镜零售连锁企业，年销售额为一千多万元，而其库存总额（按零售价格计算）也达到一千多万。他们的商品流转率刚好为一年（12个月）。我在为该企业提供咨询服务时，就指出两个问题： 首先，如果你不马上着手压缩库存，优化物流和信息系统，那么以目前的情况推算，你的营业额达到两千万的时候，你是否也需要两千万的库存来支持呢？现在，你的库存几乎全部是供应商铺底的，但是，当你需要再开新店，再扩张的时候，你还能赊来这么多库存吗？或者说，你的商业信用还剩多少“额度”，是否已经透支过度。 其次，一千多万的库存每年贬值大约在多少？比如A产品，09年你以30元一副的价格进货（对方铺底），到2010年，同样的产品市面上花24元就可以买到。但是，你不能采购，你只能向原供应商采购（这是最初铺底的条件）。此时，你的库存就已经贬值了。这好比是玩股票，你已经满仓，而股市一直在下跌，那么，你肯定是输家。同样的，库存商品还存在损耗，有些产品，虽说是铺货，但当你退回厂家时，有些厂家可以拒收，理由很简单，你的商品已经残损或者过时。 之所以导致这家企业库存庞大，意识落后、管理不完善是一个方面，批发企业的“无条件”代销，也是巨大的推手。 “代销”模式，还带给眼镜行业一个莫名的痛，那就是成本虚高！ 2009年之前，雷朋太阳镜由海昌公司代理。09年陆逊迪卡收回代理权自己做，雷朋的批发价格顿时下调了近一半。业界都因此而指责海昌的定价政策，但海昌方面也有难言之隐。为了达到与授权方约定的销售量，就必须多开户；户头一多，铺底就大了；铺底大了，报损风险加大。为了“抵抗”可能发生的报损风险，唯有提高利润空间，这其实是大部分太阳镜批发商的一贯做法，并不是海昌首创。一位太阳镜批发商告诉我：“太阳镜批发完全是一种赌博。我们的批发价必须是成本价的三倍以上。二月份把货发出去，收30%的定金，就算把成本捞回来了。然后就看十月份退回来多少，如果退回一半，那么还有钱赚，如果要倒找钱（退货大于70%），就亏定了”。今年，由于气候原因，这位批发商连货都铺不出去，至今仍有100多万的商品在仓库里睡大觉。 此时，陆逊迪卡的做法反而值得我们借鉴。他们把雷朋的出货价调低，但要求做“数期”（延时付款的现金交易方式，一般账期为30至90天），第一次采购量达到一定的下限才给予折扣。这样的合作条件，虽然让一些散户望而却步，但一旦有意愿采购的，都是确定有销量的。 我的一位客户向陆逊迪卡首批进货200支，享受9折。我询问他一次购入这么多，是否存在风险，客户告诉我：“去年我们销售了76支，当时的零售均在在2000以上，这在一定程度上影响了销量。今年零售价落到1000多，我相信销量会放大，而且雷朋在本地消费者当中有一定的客户基础，200支问题不会很大。我特意询问了营运部经理，让她做了销售计划给我，包括在哪些店销售，出样多少支，每个月每个店销量指标等等。我是胸有成竹啊。” 在以上这个案例中，批零双方都采用了非常严谨的态度和方式，不存任何侥幸。相比之下，很多批发企业“玩的就是心跳”——当零售商对其产品兴趣不大时，他们不在产品研发和成本控制方面下功夫，而用无条件铺货作为解决之道；而零售商也乐得应从，打着“如果卖得掉，有钱赚；如果卖不好，也没损失”的如意算盘，最终结果，往往不欢而散。 而眼镜行业的代销之风，源头可能来自于制造企业。相比零售业的竞争，制造企业之间为抢夺市场份额而进行的激战更加直接一些。 刘先生（化名）原本是一家太阳镜制造工厂的老板，他之前的客户主要是眼镜贸易企业，偶尔也有零售客户直接下单。但最近他对眼镜企业的订单已经不感兴趣，他的工厂正在日夜加班为另外一个行业的客户生产——服装业。“他们每次订货数量大，付款也很快；有时候一个款式就订2000支，我还替他们的销量担心。”刘先生告诉我：“但人家说了，全国1000多个门店，每天都走几支，一个夏季，几十万支的销量，我们一家厂的产量根本供不上。”刘先生告诉我，他给到这家服装企业的价格仅仅是在成本价上顺加十几个点的利润，但因为采购量大，资金回笼快，他更乐意做这样的生意，赚多赚少至少心里有底；不同以往，货出去了，款什么时候回来，能不能回来都是未知数。 眼镜行业的代销模式，是以高额的行业内耗为代价的，表面上看，零售企业是得益的一方，而实则上，从制造业到贸易公司直至消费者，都在为这个代价埋单。 | 
发表于 2010-6-3 09:38
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发表于 2010-6-3 10:40
