服务真的无止境吗

沈理

服务创造超凡业绩
    第一次听说“海底捞”还是一年前的事情。记得当时是去吴中路的奥克拉大厦与奥克拉光学沟通一个策划方案，结果奥克拉董事长的大公子杨大炜就向我推荐了“海底捞”，推荐的理由是：“你可以不吃他们的火锅，但是，你不能不去体验一下他们的服务”。大炜还告诉我，只要有生意场上的朋友过来吴中路谈公事，到了吃饭时间，就一定带客人去“海底捞”，不是冲着他们的美食去的——其实“海底捞”的台湾火锅料理从口味上而言，与隶属台塑牛排的丰华火锅和寇世勋投资的“锅比盆大”并没有太大的差别——完全是被他们“无可挑剔”的服务而折服。
    第二次听说“海底捞”是在《看天下》杂志上读到了一篇名为《肉麻式的服务还能走多远》文章。排队等候时送水果和饮料、提供美甲美发擦鞋服务、用餐时给你递上眼镜布和手机套，甚至在洗手间都备有一次性的牙刷和梳子，这些其他餐饮企业仅能做到些许的服务，在“海底捞”都是司空见惯的，并且都是免费的。
    于是，我更加关注起“海底捞”来，并特地从网上搜索了一些关于“海底捞”的服务究竟肉麻到什么程度的信息：据《大河报》报道，有顾客因违章停车被交警贴了罚单，海底捞的保安二话没说，揭了罚单，替顾客买了单。网友爆料，在上海“海底捞”打了一个喷嚏，结果服务员就送来热姜汤，把顾客感动坏了。另有一个网友回忆说，吃饭间随口说了一句今天我生日，居然引来海底捞的一群服务员唱着生日歌，捧着一个盖着红布的礼物走到前来……
    “只有顾客想不到的，没有海底捞做不到的”。这些特色服务的直接后果是海底捞2008年的业绩突破六亿元。IT界巨头联想企业邀请海底捞董事长去做专题讲座，餐饮业的巨无霸百胜餐饮集团还组织必胜客和肯德基200多位区域经理到海底捞学习。

从“要我做”到“我要做”
    “差异化服务”在体验式经济成为时代主旋律之后，已经倍受服务业的重视，眼镜行业中也不乏“差异化服务”创造奇绩的成功先例：苏州零距离眼镜广场曾推出下午茶点服务，针对等候取镜的顾客提供饮料和蛋糕；扬州高视眼镜公司给每位定期回来复查的隐形眼镜顾客免费更好双联盒，同时，门店常备可乐、酸梅汤、咖啡和红茶给顾客挑选、引用；温州永强佳视眼镜把明目茶作为招待顾客特色饮品；嘉善毛源昌在顾客生日当天派专人专车把礼物送到顾客手上；广州东方眼镜的旗舰店有室内高尔夫给顾客消磨时光；德州刘氏眼镜为每位顾客——包括单焦点眼镜的验配者——“点瞳高”；南京现代眼业聘请眼科专家给顾客（学生家长）上视力保健课……。这些服务手段与“海底捞”的服务相比，还是略逊一筹。眼镜行业上述这些差异化服务来自于企业的决策层或者外脑的建议，而海底捞的服务源自他们的员工；前者属于“要我做”——企业规定员工要这样去服务，后者则是“我要做”——员工自发地愿意为客户做得更多。
    从“要我做”到“我要做”，并不是一个语法上的变化，而是企业文化的更高境界！企业要员工做的时候，员工是很被动的，甚至把这些服务视为一种负担和吃力不讨好；当员工自发去做的时候，其服务效果也会大幅度提升。
    我曾经在必胜客餐厅有过两次很特殊的经历。一次是在广州的必胜客餐厅，因为听了点菜员的推荐，点了一份新口味匹萨，结果却发现吃不惯，只能留下一大半匹萨埋单走人；结果却被餐厅经理发现，主动提出来帮我免费换一份我习惯口味的匹萨，让我顿时受宠若惊。另一次是在乌鲁木齐的必胜客餐厅，已经过了打烊时间，我才迟迟离开。走到一楼时（我本来在二楼就餐），只剩一名服务生在擦拭桌子，看到我下楼，立刻放下手上的清洗工具，跑去门口为我拉门。我环顾四周，并没有其他同事或者主管在场，他即使不过来为我开门，我也不会介意，并且，主管也不会因此处罚他，（甚至都不会知晓），但是他还是条件反射地为我服务了。这两次经历给我最大的启发是，只有让员工“我要做”的时候，服务才更能体现出价值！

让员工满意，等于让顾客满意
    无论是必胜客还是“海底捞”，以及同样以服务著称的万豪酒店，他们作为一个成功的商业企业的同时，还都同时扮演着员工心目中的最佳雇主。在海底捞的成功经验簿上留着这样一个桥段：“海底捞“的北京、上海两大区域的负责人，十年前还只是一个不满20的洗碗工，月收入仅仅300元；历任传菜员、门迎、厨师、服务员、领班、大堂经理之后，终于在2004年晋升为北京地区经理，并随后再接手上海地区。今天，他已经在北京买了100多平米的住房，并且从陕西老家把全家人接来北京定居。海底捞的成功之处在于，让员工相信，类似这位地区经理的变化，在他们身上也会发生。
其实，“海底捞”的成功模式完全脱胎于万豪酒店的授权模式。和万豪酒店一样，“海底捞”的员工被授权可以给自己的熟客送个拼盘或者打折优惠；并同时给予能够提出创意服务的员工200至2000元的奖励。
    对员工价值的认可与尊重，使得海底捞的员工队伍更加稳定。资料显示，中国餐饮企业的员工平均流失率为28.6%，而海底捞的员工流失率仅为10%。同时，员工的创意被不断汇聚起来，行程企业新的特色服务，为企业带来源源不断的顾客。海底捞的餐厅翻台率（每张桌子每天更换顾客的频率）远远高于同行，超出部分所带来的收入接近于纯利，此时，企业为提升服务而增加的投资可忽略不计了。

知易行难
    万豪酒店的员工授权模式早在1998年已经通过媒体报道和市场营销学教材被国内企业人所知晓，甚至宣称要“仿效之”的大有人在；而事实上，真的能够交出一份满意答卷的，却是凤毛麟角，海底捞无疑是其中之一。
我看到有的眼镜企业，舍得花数十万去装修一个店铺，却不舍得买一套综合验光仪来提升专业服务质量；总算狠狠心买回一套综合验光仪，却又不舍得投资员工培训；总算送员工培训回来，却不愿意改善员工福利来提高员工满意度。员工离职之后，一边数落员工“没良心：，一边心疼投资员工培训的银子；最后得出一个结论，以后再也不干这样的“傻事”。于是，综合验光仪被尘封了起来，再无人问津。
    海底捞规定，其员工的宿舍必须是配有空调和电视的楼房，不能是地下室，距离门店的路程步行不能超过20分钟。他们每个门店花费在员工住宿的费用一年就高达50万元。而其他餐饮企业更热衷于让员工在餐厅包厢打地铺来节省开支。试想一下，如果一个门店的业绩只有10万元，就算把所有费用都砍完了，利润也不过几万元；如果业绩可以增加到30万，即使什么费用都增加了，利润也不止10万。
    道理是很简单的，模式也是现成的，成功的案例也清晰地摆在那里的，但能够切实执行下去，义无反顾贯彻到底的，却又有几个。所以，近几年提及优质服务，媒体连篇累牍推崇的也就是“海底捞”一个。

服务真的没止境吗？
    我的回答是：No。
    其实，创造优质服务“始于心，止于行”。想到，然后做到，并且能够坚持，就是优质服务。我们首先要善待我们的员工，让员工对企业产生归属感，对工作激发职业荣誉感，对顾客产生感激之情，此时，优质服务油然而生，不需要额外的粉饰，已经可以打动顾客。
    就在写这篇稿子的时候，电视中直播着鲁豫访谈——徐峥专题。其中出现了杜德伟的一首歌，《把你藏起来》，其实，其中一段文字可以很好的概括优质服务的内涵：
    好想把你藏起来
    藏在胸前的口袋
    把你暖暖地融化
    你就再也离不开
    我要把你藏起来
    永远呵护这份爱
    从此不让别人想
    只准和我一个人相爱

    其实，我们所做的一切就是把顾客宠坏，让他今后永远无法离开我们（的服务）！

紫檀香薰

善待员工，让他们心甘情愿创造更大的利润，这个指导思想是很不错的。
眼镜行业的顾客“从一而终”的可能性更大；餐饮业，“只准和我一个人相爱”？醒醒哦。

xukemao

"其实，我们所做的一切就是把顾客宠坏，让他今后永远无法离开我们（的服务）！"

杨家小将

我的感受是:要把员工宠坏!才能把顾客宠坏!

杨家小将

面对顾客的认识: 在一个店里,他们是不会说***人做得好!而只会说***店做得好!
善待员工就是善待自己的企业,因为员工工作的时候,代表的不是他自己,而是企业!

xukemao

我的感受是:要把员工宠坏!才能把顾客宠坏!
杨家小将 发表于 2009-8-27 17:32

认识这个道理是很简单的，做起来是非常困难啊！！在把员工宠坏的过程当中要小心适得其反！

弦音

.    学习别人好的做法，提高服务质量，这是每一个经营者都明白道理，但外行看热闹，热衷于效仿人家的“交罚单”、“热姜汤”、“生日歌”，而内行看门道，从这些现象的背后发现了“我要做”才是服务胜出的根本，沈老师作为业内咨询管理界资深大师，对现象的分析是准确的，观点也是有高度的。
     要员工达到“我要做”的境界，也是一个系统工程，甚至多数时候会感到无从下手，不知从何做起。我们来举一个小事例看管理方式的嬗变：
     迟到的连锁反应。这是一个崇尚管理人性化的店，老板很有个人凝聚力，三年来几乎没有动用过什么处罚措施，员工却都很自觉，甚至连上班打卡都没有，但不仅没有迟到，而是每个人都主动早到。久而久之，早到成了员工的潜意识，迟到会感到很不好意思甚至会有羞耻感。这种好风气至新招聘一个员工到店为止，这个员工经常迟到且没什么损失，其他员工不知道是因为发现了“原来迟到也没什么大不了”呢，还是觉得自已早到不公平，反正迟到成为了大家的家常便饭。为此，老板起用了管理软件的打卡功能，情况立刻得到了改观。但不久他就发现，员工居然有代打卡现象，他的解决之道是给员工一张签到卡，卡上设有12位无规律密码，签到只能刷卡，这样终于杜绝了代签作弊现象。又过了一段时间，发现还是有问题，员工大多数都是踩着点来，几乎分秒不差，着急忙慌的打过卡才去换工装，下班时都是换过工装在电脑前立等着签退。于是他又作出规定：禁卡便装打卡。这样上班时员工就必需早到以留出换工装时间，而下班时则必需到点打过卡才能换便装。
    此例中，很显然并不是提高员工福利或者待遇的问题，运用人性化柔术管理手段也并不奏效，而只有通过这样严谨的规则才能达到目的。然而杀敌一万，自损八千，硬性制度规定相当于手术治疗，治了这里必然要秧及那里，迟到的问题是被完美解决了，员工做事的自觉性和主动性却在斤斤计较的规则制度完善中，一点点被蚕食殆尽，离“要我做”越来越近，距“我要做”却越来越远。
    沈老师在文中说，“让员工满意，等于让顾客满意”，但真的是员工满意了顾客就会满意吗？抑或满意到什么程度才才是最佳？这是一个问题，值得探讨。

88新视力88

说的很好  学习了

笑人生

差异化的服务，要有意义性和实际性。

胡家宝

老沈大哥说的太好了！