[十年记忆]之一：坚持我们所坚持的

沈理

        1998年1月2日，我去到扬州高视。当时是经人介绍，给他们做一个新员工培训，说好一星期5000元。当时的高视还在装修，整个开业策划已经委托南京一家广告公司全部做好了，培训其实也已经开始，老师是苏北医院的一个眼科主任。我去的那天，高经理刚好在施工工地上指挥协调，看到我的第一眼印象是“失望”，因为我的外表看起来实在不像什么培训大师（事实上也不是），倒更像一个才走出校园的大学生（看起来的确像）。于是，高经理暗自做了一个决定：“请我吃顿饭，找个冠冕堂皇的理由，比如‘培训已经开始了，你来晚了’之类的，然后把我打发走。省下那5000元。”
        吃饭的时候，我们开始聊他的高视眼镜。当时的局面很被动：之前他在商场里面做眼镜的，不见山水地赚钱。后来当地开了南京吴良材，无论是地理位置还是规模，以及品牌效应都远在他之上。所以才咬紧牙关，举债买下现在高视这个门面，进行绝地反击。但即使这样，新店的位置还是很偏（隔壁的肯德基后来都不得不缩小四分之三的营业面积），高视又是一个新品牌，吴良材甚至还垄断了当地的电视媒体（投入广告费30万，并一年内不允许其他眼镜企业做广告）。另一侧，还有一家25年历史的国营老字号再排挤他，似乎市场的老大和老二心理很清楚，先干掉老三，再相互PK。种种不利因素都重重压在他的肩上。
        席间，我开始谈我对高视的看法，也非常认可他做事的用心程度，不过，我指出了他在筹备高视过程中的种种盲点，也分析了他和对手各自的SWOT（当时，我还不知道这个词语）。也就是那个晚上，我提出了“先三国鼎立，再一统天下”的战略决策（后来，我甚至真的写了一份《隆中对》给他，我离开高视项目时，又写了一份《出师表》）。
        当晚，高经理的态度做了180度的转弯，马上打电话，把身为合伙人的大哥，以及自己的太太和大嫂，都叫到我住的酒店，听我的“布道”。深夜离开时，和我约定了一年的咨询服务合同。

        今天，高视虽没有一统扬州，但至少也占得半壁江山，销售额在江苏位列前五。这是高总个人的努力，但也至少有我一点点绵薄之劳。
        之后的十年当中，接手的案子不下50个，有成有败，但是扪心自问，都已经全力以赴了。有些客户，在合作的初期，对我和我的团队不认可，觉得成果来得太慢，没有理想中的跃增。但是，他们又会在几年之后来感谢我。我记得印象最深刻的是东北、山东和浙江的三个客户，合作一年，似乎都不是很满意。但时隔三年，当我再去拜访时，他们不仅已经成为当地绝对的老大，并且由衷感谢我对他们的帮助。其中一个客户还说：到了第二年，第三年，我才发现，你当时所说的，所描绘的一一都实现并应验了。我们就觉得生意越来越好，工作反而越来越轻松。
        今天，鲁娟也和我提到类似的一个情况。我们坚持“先强身健体（完善企业内部管理和服务细节），再参加奥运（推行市场营销运作）”的战略思想是对的。
        为人应该谦虚，但是，我却想说一句不太谦虚的话，十年的咨询服务，我和我的伙伴们，改变了行业的面貌！至少在很多城市！

一休视力

受益颇多，感谢沈理！我已经把他打印下来与专门与员工以开会的形势分次学习！专业再好，如果不会销售  等于拿一把好枪，却不会射击一样！

沈理

    我很小很小的时候，住在巨鹿路850弄8号外婆家（靠近现在的云七人间餐厅）。那是一栋小洋楼，并且是整个弄堂的最后一幢，所以，只要在弄堂里面设一道篱笆，我们家就有了一个院子，而且，我们家果然这样做了。每天下午，从幼儿园回家，我就独自在院子里面玩，和弄堂里面的其他孩子，隔了一道篱笆。他们很多人在一起，玩得很开心，我却是孤零零一个。于是，我就想了个办法，我把他们召唤过来，把我的玩具从篱笆空隙中塞出去给他们，这样，他们就会靠着篱笆和我一起玩了。可是，到了晚上，各家招呼小孩回去吃饭的时候，他们就走了，并且带走了我的玩具，只剩下我一个人在院子里，因为没有玩具而哭泣。
        这段记忆，对我已经很模糊了，倒是我妈经常提起，每次她提起，都是因为我又不设防了。
        在我从事咨询和培训业务之后，会和很多人结成团队，而我依然是一个不设防的人。
        我会把我做的所有文件给到我的同事、我的客户，甚至是向我求教的客户的员工。我想，东西写出来，放在我的电脑里面，也不会变成什么价值，只有当有人去运用它们，才会变得有价值。但是，我看到了自己写的东西，被张博士（化名，请勿对号入座）黄大师（化名，请勿对号入座）拿去印刷出版，并且卖以高价，我不知道他们为什么可以这样做，而无需面对良心的谴责。
        我会告诉员工某个客户给我的服务费是多少，这个项目公司是盈利还是亏损。我想让他们知道，其实这是一个合作共赢的游戏，公司是一个平台，他们在平台上唱戏，收入的一部分当然要支付平台的维护和折旧，如果没有平台，他们只能到露天去卖艺，虽然也会有些收入，但那个收入是微薄的。但是，就有一个又一个同事宁可选择自己的沿街卖艺，而不愿意在这个平台上面发展。并且他们认为自己的演技已经精湛到不需要再提升了。他们果然得到了客户，但他们却没有想到，其实客户会聘请他们，就因为他们曾经是这个平台的一员。是好莱坞成就了玛丽莲梦露还是梦露成就了好莱坞。我想，梦露的答案可能是后者。
        我甚至会和自己的竞争对手很随意的聊天，一方面，我觉得市场实在太大了，根本不存在真正的竞争。好像是一个十车道的公路，跑个四五台车又有什么关系，只要你们不要挤一根道就可以了。另一方面，我觉得同行间的交流可以迸发很多凌罡。但实际上，另外的几台车却不是这样想的，他们总希望只有一台车能跑这一路。所以，他们总是小心翼翼、吞吞吐吐、闪烁其辞。
        我的不设防给我带来很多麻烦，最多的麻烦不是以上这些事情的发生，而是每次发生这样的事情之后，我的深深的自责，以及对自己的失望。尤其当遇到我视为兄弟的同事、合伙人或者客户，会因为我的不设防而伤害我，或者因为他们的设防而让我感到伤害的时候，我会很难受。
        我不是一个合格的商人，也不是一个合格的老板，甚至不是一个合格的可以把别人视为兄弟的人。不过，我似乎不想去改变这一点，因为，我知道我改变不了自己，也改变不了别人。我只能接受。
        人的一生，都在为自己无法带走的东西而苦苦追求。何必呢！

沈理

有人会问我：十年的咨询生涯，有没有犯过错。其实，这十年当中，我错的次数往往比对的更多，或者说，有些时候，我是可以对的，但是，我放弃了立场。
     1999年，超凯总从上海的商场撤出来，选择到镇江开店。由于在扬州高视的出色战绩，我在江苏眼镜圈子里面算是有点小名气，所以，超凯也聘请我为他服务。他聘请我的另一个原因，是南通附院眼镜王法创的推荐，在附院眼镜的项目上，我发挥得也颇有心得。当时，超凯选择的店铺位置非常理想，在镇江最繁华的十字街口，新华书店底层，和商业大厦仅隔一条小巷子。虽然店铺面积不大，但对于这个市口，大家都是看好的。超凯则稍有些犹豫，毕竟是第一次来到一个陌生的城市，之前近20年时间都是在上海开店的，上海的市场相比镇江而言，要好做很多。加上资金紧张，超凯在开店投资方面显得异常谨慎，设备买的是当时二流的，装修也比较简单，甚至连商店地面都不愿意重新铺抛光镜面砖，而仍使用新华书店的灰色地砖。我隐隐约约感觉到这个店可以成为当时镇江生意最好的一家店（事实上，后来的十年这家店都是镇江第一店），所以，我建议超凯一步到位，换地砖。这个建议被否决了！
      开业了，生意果然火爆，业绩甚至超过了当时面积四倍于它的扬州高视总店。超凯非常高兴，但是，高兴之余开始后悔当初没有一口气把地砖换了；现在，整家店看起来，地面效果是如此的不协调。终于，在几个同行好友，尤其是南通王总的竭力建议下，他咬咬牙，停业两天进行二次装修，把地砖全部换了。我还记得当时南通王总的一句话：“你干嘛不听沈理的，你请他来，就是要听他的意见。以后记住，沈理说的对的，是对的，错的，也是对的。”听了这话，我心理得意洋洋的，但是想到返工所带来的周折和业绩影响，又有些惭愧：最初没有坚持自己的主张。
      这样的错误，我后来一直还再犯。08年，曾经连夜从南京赶到一个客户那里，为了劝说他不要开一家新店，因为无论从投资回报分析还是企业资源的支持程度，这家店都开不得；明知道无法盈利的店，何必去开？经过一个通宵的游说，客户还是不能回心转意，仍坚持要开这家新店。最后，我也妥协了。既然要开，那我就给你做个计划吧。客户说：我要的就是这个。
      上个月，我听说这个店还是关闭了。客户前后损失将近100万。听到这个消息的时候，我真的很难受，这100万真的是冤枉，早知道不如给我20万的咨询费，而不要开这个店呢；还省下不少心。
      为什么，客户会不接受我的观点，而其中大部分观点明明是正确的！我始终无法明白，直到最近，我才想到。好比是一个顾客到我们眼镜店来买水晶眼镜，我们店里没有（有也不卖），我会努力去告诉这个顾客，水晶眼镜对眼睛会有伤害，不能戴的。有的顾客也许会被我说动，但有的依然会很固执，执意要水晶眼镜。最后，顾客打算起身离店了。这时，我的“商人本质”暴露出来，我告诉他，如果你真的要水晶镜片，我这里也能卖给你，你付一些定金，明天来看样品吧。当我这样做的时候，我是可以赚到这笔小小的利润，但是，我之前在客户面前所摆出的专业和关心客户的立场，就已经完全丧失了！在以上的两个案例当中，其实，我的焦点仍在于自己身上。一方面，我担心我过于坚持，到后来事实证明我是错的，会颜面尽失；另一方面我会想，反正是客户自己掏钱去做这件事情，我又能有什么损失，还可以照样收取咨询费。焦点一错，立场即错！
      只有当我们把焦点真正放在客户身上，一切为客户的利益着想，才能真正让客户信任我们，或者，就算被客户拒绝，我们也问心无愧！咨询顾问要有古人“文死箴，武死战”的精神，客户不接受我的观点，那么我宁可放弃这个生意！

邱叟

无愧于心
点滴在心头
搞教育的人
毕竟难敌从商的
纵然有张良计，也难…

xukemao

一带大师啊

沈理

零售业的多品牌战略由来已久，从餐饮到服装，都有成功的先例。2000年，接到南通A项目时，也开始研究如何在同一地区开设不同品牌的眼镜店。
        南通B眼镜行1998年就已经成为我的客户，经过一次店面扩建以及内部形象提升、员工系统培训之后，业绩节节攀升，成为当地眼镜零售业的龙头企业。但他的主要竞争对手也借着市场整体景气良好，发展壮大起来。在B眼镜行两侧一字排开，大大小小眼镜店多达11家。为了占据行业龙头的有利地势，拉开和竞争者的差距，B眼镜决心开辟新的战场，进入南通商业中心南大街。新店选址完毕后，对于新店的品牌，股东之间产生分歧，继续使用B品牌，新店业绩可以得到一定的保证，但是，新店和B眼镜总店成90度转交，距离仅200米，可能主要分得的还是老店的份额；同时，市场调查发现，虽然B眼镜有着以医院眼科为依托的专业背景，吸引到大多数的中小学生配镜，但也有不少顾客认为，“我只是近视眼，又没生病，为什么要去医院配眼镜呢？”，也有些顾客认为B眼镜店的眼镜就是比其他家贵一些。最后，我们决定，启用新品牌——A。
         经过十年的经营，事实证明，只要运作得当，多品牌战略对于零售业扩大市场份额是极其有效的。两个品牌可以弥补相互之间的不足，一些从B眼镜流失的顾客去了A眼镜，但是也有A顾客来到B。但前提是两个品牌必须有着各自的市场定位与经营特色。这一点，南通项目处理得非常好。B品牌强调专业性，以医生验光为品牌诉求，主要争夺中小学生市场；A品牌突出时尚性，以前卫款式和国际品牌为产品特征，吸引都市白领。两家公司市场总份额达到60%以上，实现真正的垄断。
        然而，不是每次多品牌策略都可以带来积极的效果的，有时，很可能适得其反，增加了成本，却未带来业绩的增加。
        2005年，我在苏州豪克担任营运副总期间，负责零距离眼镜广场的项目。启动零距离项目的初衷有两个，其中一个原因是，当时适逢眼镜平价超市在全国各地风起云涌，并且已经逼近无锡，传说即将在苏州出现营业面积较大的眼镜超市，豪克并不担心眼镜超市会夺走多少市场份额，我们所担心的是超市杀到，很削薄我们的利润！而另一个原因，也是看到超市对于低端市场的独特吸引力，这部分市场是豪克过去所放弃的。我们希望通过零距离项目把这部分市场抢夺过来。于是，营业面积3400平米的零距离开始全面启动。
        直到2007年，零距离并入豪克，成为豪克眼镜乐活广场，宣告零距离计划失败。失败的原因，总结起来是两个层面。第一，在决策层面，决心不够，革命不彻底。在零距离启动初期，业绩曾经攀升到单月销售过百万，势头良好。但是，这一部分业绩来自于豪克的老顾客群体，这使得企业决策层的决心产生动摇，担心零距离的业绩进一步增加，会对豪克产生较大冲击，而豪克的销售员为了完成销售业绩，可能会降低单价来挽留顾客，此时，便会出现我们最初就担心的一加一小于二的局面。第二，在操作层面，手法缺乏新意，在传统眼镜零售模式上没有突破。虽然零距离的员工绝大部分来自新招聘的员工，并没有多少豪克旧部，但店一开，单价乘以成交笔数等于营业额的传统模式开始发挥作用，员工很自然的开始“挖掘顾客潜力”，进行提单。结果营业额的确上去了，但顾客的平价感受没有了，很多顾客认为在号称平价的眼镜店配一副眼镜，也要六七百，颇感失望。
        直到2008年操作淮安H眼镜市场项目，才让我深刻地体会到当年零距离输在哪里。H眼镜市场的投资人是淮安D眼镜公司，其市场格局和当年豪克开“零距离”时如出一辙，而且，H眼镜市场也走平价路线，只是走得更加彻底，直接提出“一副也批发”的口号。开业第一年，H眼镜市场零售总额即成为淮安营业额最高的眼镜零售单店。
       H眼镜市场的成功，首先在于决策层“破釜沉舟”的决心——当时D眼镜的老总给到策划团队的指令是：不要管D眼镜，如果H市场开了，D眼镜一点感觉也没有，那就说明H没有成功；一定要把D眼镜视为最大的对手；当然，D眼镜也一样，会把对抗H市场作为首要任务。其次则是操作手法上的独特性。H眼镜市场除了幕后老板是一个人，在经营上俨然形成二十多家相对独立、各自为营的眼镜批发店。内部竞争机制不仅提高了员工的积极性和主动性，也吸引了顾客前来淘宝。而与此同时，D眼镜发挥了自身的品牌优势和专业优势，以多焦点、棱透组合镜等产品来弥补成交量减少的影响，将业绩维持在H市场开业前的水平。两个公司营业总额占据了当地眼镜市场50%以上的份额。这是多品牌经营中最为重要的一点：每个品牌必须有自己的客户定位，自己的经营特色，自己的产品系列。

沈理

我和镜片的渊源由来已久。1993年走出大学校园，第一份工作就是在上海嘉美光学负责AO镜片的销售代理业务，可以说是中国树脂镜片的市场拓荒者。当时，国内的树脂镜片制造企业仅西安北方苏拿等一两家，成规模的销售团队也只有上海嘉美和上海奥美（苏拿）等少数几个。我记得当时上海茂昌总店一天只能销售十几、二十副树脂镜片；嘉美每次接到一副AO1.60镜片的订单时，公司上下的兴奋程度如同今天售出一副一万多的渐进镜片一般。
    豪雅、依视路先后进入中国投资建厂后，开始对消费者教育进行持续投入，并终于取得了效果，树脂镜片逐渐取代玻璃镜片成为眼镜行业的销售主力——这俨然是行业的一次革命，也同时带给眼镜业十年的黄金时代（1995~2005）。
    中国是全球近视人口最多的一个国家，巨大的市场需求一旦被唤醒，便引来无数的竞争者。继豪雅、依视路和苏拿之后，蔡司也透过在香港的代理公司开始国内销售业务。但在90年代中期，相对于国人较低的购买能力，价格不菲的国际品牌镜片还未能成为市场主力，这些“视光业巨头”通过大量行业人员培训、公关活动和媒体广告而“种下的大树”，却被韩国镜片企业来乘凉了。大量的“Made in Korea”的镜片通过正规或者非正规的渠道流入中国，再通过丹阳、北京等眼镜批发市场被分销到全国各地；一度，韩国大明生产的“DAKS”镜片成为中国眼镜行业销量中的无冕之王。
    树脂镜片的科技含量主要在于原料和制造设备，在生产环节上则完全属于劳动密集型。既有广阔的市场又拥有大量廉价而娴熟的劳动力的中国，自然催生出树脂镜片制造企业群体。在江苏、浙江、广东等地，为数众多的镜片工厂雨后春笋般建造起来。进入2000年，中国镜片业进入国际品牌、韩国镜片和国产镜片三足鼎立的局面。

    在市场营销上，有一句话：不是你教育消费者，就是消费者把你教育了。
    2004年，参加北京国际眼镜展览会期间，我走访了位于王府井的一家眼镜门店，听到了营业员和一位配镜顾客以下的对话：
        顾客：你说的这个镜片是哪儿的，是进口的吗？
        营业员：当然是进口的啦，我实话，中国根本就没能力生产好镜片，咱们这卖的都是进口镜片。
        顾客：那你得给我证明，国产的我可不要。
        营业员：没问题。
        ……
    这段对话揭示了中国眼镜行业所面临的尴尬局面。消费上的崇洋心理和手中越来越多的可支配货币，使得国内消费者开始追逐国际品牌镜片。此时中国镜片制造者们在做什么呢？他们并没有试图去改变消费者的观念，让市场知道其实中国也能够制造优质镜片，如同中国可以制造高性能轿车一样。他们所做的，是把自己镜片的用一个个洋名字包装起来，并把公司注册到海外，努力掩饰产品真实的出生地。在眼镜行业的展览会上，还出现了一个奇怪的现象：豪雅、依视路等企业出于成本控制的考量，用自己的国内销售公司的名义把展台放到了国内馆；而一些国内镜片企业却用境外公司的名义搬进了国际馆。
    国内镜片企业在还没有做好参战的心理和战略准备，就稀里糊涂地投入了一场他们所不熟悉的战争。他们所付出的努力，换来地是消费者更加坚定的决心——“有钱，咱就买进口镜片，因为谁都说进口镜片好”。而这无疑是给国际镜片品牌做足了广告。2006年之后，依视路、豪雅、蔡司（及旗下的苏拿和AO）、尼康等品牌开始凯歌高奏；而国内镜片企业则已经在几轮价格决斗中拼到盈亏的悬崖边缘。
    有人把中国企业家和西方企业家做了一个有趣的对比，区分为“农业模式”和“工业模式”。
    所谓农业模式，就是：当看见李家养兔子赚了钱，张家、王家和赵家都去养兔子。等到第二年，大家的兔子都找不到买主，于是只能贱卖；如果贱卖还卖不出去，就干脆自己煮来吃；一年到头吃不完吃的孩子的耳朵都长了。所谓工业模式，就是：当看到市场上对兔毛有需求，进行一定的市场分析，选择具有差异化的兔子进行规模饲养，接到订单后才放大饲养规模，并且开发兔毛相关产品来扩大产能。
    中国的镜片制造企业正在陷入“大家一起养兔子，大家一起吃兔子”的局面。在过去五年中，一副国产1.56折射率的加膜树脂镜片，供应价格已经从30元左右一路杀到10元上下，销量虽然在增加，但是利润却在下滑，而依视路和豪雅镜片的批零价格却基本处于平稳。他们虽然也推出了相对低端的产品来挤压原本属于国产镜片的市场，但同时，又推出顶级镜片来维持利润地持续上升。

    如果要为国内镜片行业出谋划策，我想，我还不够格。但是，提些意见是可以的。
    首先，国内几家主要的镜片企业，应该更积极地投入技术和产品研发，与国内视光研究机构合作，推出符合国内市场顾客需求的产品。在这方面，国内镜片企业还应该打破门户界限，共享彼此的一些研究成果，或者集聚彼此的力量进行共同研发，以此和境外企业做抗衡，如同Linux对抗windows一样。
    2007年北京展会，中国眼镜网曾经组织了一场论坛，在论坛开场前播放了已故的邓可立先生的访谈；在访谈中，邓老说出了自己毕生的遗憾，也对所有从事视光学工作的同业发出呼吁：“中国的近视眼实在太多了，孩子的视力实在太差了，我们做视光学研究的，真的应该做些什么”。——是的，我们该做些什么了。做什么呢？
    眼镜行业应该从过去“单纯地跟着日本人、韩国人做产品”，转化为“自己做技术、做概念、做标准”。我们有国外企业所没有的，那就是——市场！国内企业的产品研发，未必一定要从无到有地去创造，可以是一些现有技术的应用性研究。中国是全球第一近视大国，为什么“青少年多焦点镜片”这一概念却出自苏拿？其中的原因，很大一部分在于：做学术研究的不联系生产企业，生产企业不关心科研机构；或者，拥有产品实现能力的企业和拥有科学灵感的个体之间没有沟通、相互封闭。正好像中国人发明了火药，却被洋枪洋炮打得落花流水！
    其次，国内镜片企业应该放弃一些科技含量低、市场饱和度高的“鸡肋”产品，学习做减法，做精不做多——努力提高产品的附加价值，学会真正的产品包装。
    中国正在步入人口老龄化的时代，老年人多焦点镜片的销量正在以几何级数增长。目前，国内中老年多焦点镜片市场的份额主要被依视路、豪雅等品牌瓜分。这些品牌的门市销售均价接近两千；而国产多焦点镜片则被放在眼镜批发市场以90~120的价格“抛售”——待遇上如此的天壤之别，原因在于国内产品缺乏内涵和外包装。
    我曾经在万新供职，刚到公司的时候，去拜访客户，发现客户对万新的多焦点产品投诉很多，认为产品的设计存在缺陷，门店的配适效果远不如依视路和豪雅。但再走访更多的客户时，却又发现，也有客户始终在验配万新多焦点镜片，并且反映说“几乎没有什么投诉”，甚至一些多焦点镜片销售量比较大的企业，指定使用万新多焦点镜片作为他们的贴牌产品，而不主推依视路、豪雅。
    这是为什么？——是因为客户的心理暗示！那些抱怨万新产品不好的客户，他们的心理暗示是：高科技的东西总归还是进口的好；一副依视路多焦点镜片被顾客投诉，门店第一反映是验配问题；而同样一副万新多焦点被顾客投诉，门店第一反映是产品问题。而需要对此负责的，不是零售客户，而是国内镜片企业本身，同时也要佩服境外企业在客户教育方面所做的大量工作。
    引用黑白电影里面的一句经典台词：“不是黄军无能，是八路军太狡猾。”
    第三，国内镜片企业应该联合起来打造“Made in China”的概念。如同意大利眼镜商会推行的“Made in Italy”运动。这种联合并不一定是合资或者合作，至少是大家都有这个意识。每个企业都推出一款或者数款具有自主概念的产品，并在眼镜门店积极推广“优质镜片，中国制造”的概念。
    中国的汽车制造业正在进行这样的革命！上汽集团斥资10亿，收购英国罗孚汽车的知识产权，并推出荣威系列；上海的斯柯达和南京的名爵也都已经落地开花。现在，吉列和长安正在摩拳擦掌准备竞购沃尔沃。虽然，他们都借用的国外品牌的号召力，但是，却骄傲地打上了中国制造的烙印。
    万新的镜匠、明月的超韧、舒曼的珊蒂IP膜……，我们看到了一些国内镜企在推动自主产品方面的不懈努力，但是，市场推广的力度尚不足够。而零售企业对于国内镜片厂家仍存在一些“心理歧视”！
    第四，国内镜片企业在市场营销方式上需要做新的尝试，至少应该改变观念；尤其是一些生产形的镜片企业，需要花大价钱来树立品牌、打造营销团队，而不是单纯的购置高级设备。
    圈子里的朋友聊起镜片，都会有一个话题，就是关于依视路和豪雅的“三十年河东三十年河西”。当年，两家公司接踵来华，豪雅先行一步。豪雅的产品系列明显优于依视路，依靠天津早稻田的毕业生建立起来的专业营销团队也胜当时的依视路一筹。当时，依视路的产品线只集中于1.499白片和PC宇宙片两个极端，或者就靠它的渐进多焦点系列了。之后，依视路推出BBGR系列，来弥补自身产品系列单一和价位偏高的短板；但当时，即使是依视路本身，品牌广度与深度都还不足，急忙推出BBGR更难对市场销售有多大帮助。
    豪雅和依视路市场份额的分水岭，发生在2000年前后，但其实，两家公司的进入中国之初，就已经分出胜负。我形容依视路为“商人”，而豪雅为“学者”；或者说，依视路更善营销，豪雅则在低头“抓革命促生产”。
    依视路的销售团队主要来自快速消费品行业（达能系），而豪雅则是眼镜业中人（上海二厂、博士伦、野尻系）。因此，在两家公司初入市场的时候，依视路当然需要一个试水期，豪雅则显得轻车熟路。五年之后，依视路的品牌运作开始发挥作用，他们在品牌培育上投入的大量精力和财力终于开始发挥奇效。我相信这是一个很痛苦的过程，尤其是依视路的亚太总部在看到“依视路中国”之前几年每年亏损的报表，却依然可以义无反顾地坚持走下去，需要何等的勇气和魄力。
    相反，豪雅在这方面显得非常保守。当时，零售店问豪雅要一张灯箱、一刀传单都需要申请，或者用销售回款的积分来换得，豪雅的染色样板和特约经销商灯箱更是“弥足珍贵”。要知道，在今天通路为王的时代，你想把一张灯箱片放到门店，是需要你掏钱的。用同行的一句话：豪雅以为自己是谁啊！
在品牌植入人心之后，依视路开始了全面攻势，一夜之间在全国范围内建立了庞大的分销商网络。上海话里面有一句俚语：“路子矫矫正”。依视路的“路子”是很清晰的。如果在尚未建立品牌知名度的时候，就启动分销商，会让自己处于被动，被分销商牵着鼻子走；而当品牌高度一旦确立，分销商就会捧着现金在你的门前列队等候，听后调遣。

        以人为镜可以知得失。镜片行业有两个现成的老师摆在那里，国内企业却不懂得“偷师学艺”；我们可以视为自力更生的民族气节，也可以视为阿Q精神胜利法的延续。其实，很多国内企业知道豪雅和依视路的成败之道，甚至还挖来 几个对方阵营的员工来助阵，但却没有参透对方的经营理念。
        跳出眼镜行业，看看其他行业。光明乳业和蒙牛乳业俨然就是豪雅和依视路的翻版。光明会做牛奶，甚至很多蒙牛、伊利的经销商，在家里也喝光明；但是，蒙牛会卖！五年时间，“会卖”的（市场份额）超过“会做”的数倍！

      中国市场每年消费近两亿副镜片，相当于欧洲总人口的一半。这个天文数字预示着庞大的市场机会，但中国的镜片企业却始终在第二方阵殊死拼搏。镜片领域没有出现王老吉、没有出现蒙牛（三聚氰胺事件前）、没有出现联想、没有出现青啤、没有出现海尔……。但，也许正在酝酿！

沈理

合肥吴良材的员工都直接叫我“沈理”，而不是“沈老师”或者“沈经理”；他们中的一些人认为，我叫“沈某某”，同时又是个“经理”，因而简称“沈理”。叫我“沈理”在他们看来是一种尊称；直到有一天，当他们知道我的真名就是“沈理”的时候，大家都笑了。
        我第一次去合肥吴良材是2001年，当时的身份是上海恒兴光学的总经理（这个职位我代任了半年，直到他们找到真正的经理，我才回到天翼企划），去为他们员工做了一场培训，顺便，把大红鹰镜架放进去销售。之后，合肥吴良材成为天翼企划的客户，合作了将近一年，但是我很少去，更多是孙波在负责。到了2008年，和邱健一起合作，再次为合肥吴良材服务。没想到，我人还没过去，他们的老员工已经非常期待了，大家“奔走相告”，沈理要来了。似乎和刘德华要来了一样“隆重”。之所以会有这么好的人缘，是因为我在2001年做了一件事情：我建议合肥吴良材缩短了员工的工作时间并且提高员工的薪水，结果这个建议被采纳了。正因为这样，合肥吴良材的员工一直对我“感恩戴德”。但是，2008年，我让他们失望了。我并没有第二次带给他们提薪，或者说，原来打算通过业绩大幅度提升来增加员工收入的，结果因为雪灾、市政动迁和股灾等一系列天灾人祸，而未能如愿以偿。

        我还服务过一个客户，是武汉的中南精益。其实，我从来没作为咨询顾问的身份去过那个企业，当时负责这个项目的是吴刚和孙波。在我们和中南精益合作之前，他们的员工工资占销售额不到8%，而在我们的建议和说服下，老总同意把员工工资锁定在10%，这一锁就是五年不变。五年前，这个比例，对于当时的员工是很大的一次提升，而五年后，这个比例明显已经不合时宜了。这五年当中，企业劳动力成本大大提升了。

        2007年，我接到了梧州精益项目，在我们进入这个项目之前，这个企业已经深陷价格战的泥潭，平时开门7折，成交5折，客户难缠的4.5折也照样开单。我去的第三天，便召开员工大会，说明三点：
        第一，员工和老板的目标是一至的，都是为了赚钱。而员工不可能赚老板的钱，因为老板并不发行钞票（如果能发行也是犯法要枪毙的），老板也不可能赚员工的钱，因为员工根本没钱。员工和老板只能“合伙”去赚顾客的钱，彼此是合伙人；老板投资设备和资金，员工付出劳动力，大家分享利润。
        第二，折扣是没有底线的，无论你给顾客多少折扣，他都会觉得你还是赚他很多，除非你送给他。但是，你真的送给他，他又不要了，他会认为肯定是有问题的商品才会送人。所以，即使你不赚顾客钱，他也不会感谢你，倒不如赚他钱来的好些，至少，你好了。因此，我们要控制折扣。
        第三，如果员工能够控制折扣，公司的利润就可以提升，而既然员工和老板是合伙的，那么，这个利润提升部分，大家是可以共享的。从明天起，我们将推行新政，少打折，多拿提成，不打折，拿更多提成！
当时员工认为，在梧州不打折是没办法卖眼镜的，对面宝岛常年是3折的。但两个月之后，不可能的事情被他们自己实现了，精益的折扣控制到8折左右，而大部分员工的收入也较去年同期增加了30%~40%；老板的钱包也鼓出来了，所谓皆大欢喜。

        每次，我们承接任何一个管理项目，都会遇到员工薪资这第一道槛。对于员工，普遍希望咨询公司的介入能够给他们带来薪资或者福利方面的改善，而在此之前，他们是心存不满的。对于老板，则非常担心咨询公司进入之后，营业额没有提升，成本倒上去了。虽然，既要马儿跑又要马儿不吃草的事情不不可能存在的，但是，老板们都似乎还存着一丝幻想——“也许理咨询能够把不可能变成可能呢。”那么，我要告诉全世界的老板，不可能就是不可能。
那么，咨询公司可以做什么呢？
        我认为薪资指一根杠杆。杠杆的一头是员工的表现，杠杆的另一头是企业的劳动力成本。咨询公司所做的，就是为这根杠杆找到一个好的支点，让相对较少的成本能够带来更大的成果。一旦这个支点找到了，那么，这个企业应该出现两种景象：一方面，员工每天关心业绩的高低，当业绩高的时候，员工们欢呼雀跃，当业绩低的时候，员工们迎头追赶。另一方面，老板每天关心员工的收入，员工工资高的时候，意味着企业更加赚钱，而员工都吃不饱的时候，企业则距离倒闭不远。事实上，前一种现象比较容易出现，后一种就很难了。
        我在江苏豪克眼镜服务了两年零九个月，是我职业生涯中服务最长的一份工作。我愿意留在豪克，是因为金雨董事长的 一句话——他在我到任后的一次营运会议上，对全体店主们说：“今年，你们做店长的，如果一年下来拿不到3万元，你们就写份辞职报告给我，因为你们没能力当这个店长。我是要你们每个人都至少拿到3万的，甚至4万，5万，越多越好。拿不到，是你们没本事。你们做得很好，我不给你们这个数字，是我这个老板不行。”我很欣赏他的这一点。
李嘉诚旗下的两个企业，长江实业和和记黄埔，都雇佣了年薪超过4000万美金的经理，李嘉诚愿意给自己的员工这么高的薪水，不是他脑子进水，也不是因为他是菩萨心肠，他是一个伟大的生意人，他给员工这么多是以为员工为他赚到更多。之所以华人世界只有一个李嘉诚，一个王永庆，是因为，有这样想法的老板实在太少了。中国的很多老板，喜欢“和钱过不去”。
        我就遇到过这样的客户：连续两个月，业绩完成得不错，员工收入增加了（他的效益也增加了），他居然着急了，赶紧把指标抬高，让员工不要拿这么多。结果呢，员工士气下降，一些员工因为愤愤不平而离职，企业要花大代价重新培养熟练工，而且，在这个过程中，顾客满意度在下降（新人缺乏服务经验）、销售单价在下降（新人缺乏专业知识）。这种算小钱不算大钱的做法，听起来是非常愚蠢的，但是，有这样想法的企业家比比皆是，反而和豪克金总持一样观点的老板凤毛麟角。

        当然，我写这篇日志，并不是要声讨老板们的。我们可爱的员工，有时候也会做和钱过不去的事情。
        我曾经和罗文远先生共事多年，他是香港人，25岁去到台湾发展，在台湾眼镜业算是奇才。我曾经问他，大陆的雇员和台湾的、香港的员工有什么不同。他告诉我：大陆的员工，你让他做事的时候，他会问你：‘罗先生，你让我做这些工作，我可以拿多少钱’。而香港的员工则会问：‘罗先生，这个工作你需要我多久完成，完成之后，我做什么。’而结果，香港和台湾的员工，收入反而是大陆员工的几倍，因为他们做出来的成果更大。
        员工出来工作，当然是为了赚钱，所谓“为实现个人理想”，“为了证明自我价值”都是一些口号。什么是自我价值，自我价值是你能够给你的企业、家庭、社区、国家创造什么价值。你要得到多少，是看你能创造多少。很多员工的逻辑是：你给我一千块，我就做一千块的事情给你好了。于是，他一直拿一千块。而旁边有个员工，发现自己在做完一千块的工作之后，还有时间仍有精力，他就又去做了一千块的工作。到了月底，他们两个到手的都是一千块。前一个员工就笑话后者，说他是傻瓜。但是后者说，我不是傻瓜，我是一个能够创造两千块价值的人。很快，公司发现第二个员工的能力更强，提拔了他，给他更多的薪水，而同时，公司也发现，找个九百块的人回来就能干第一个员工的活，所以就炒他的鱿鱼。

        自从我有了家庭，有了女儿之后，我开始发现，人不能只有工作，还需要多陪伴家人；同时，看到我太太非常辛苦的带女儿，并且要教育她成为一个健康聪明的孩子，需要付出大量的时间和精力。这个时候，我会想到眼镜店的那些员工们，她们大部分是女性，是妻子，是母亲。她们需要更多的时间去陪伴家人、教育子女、服侍老人。工作的特殊性，已经让她们少了一些节假日，所以，所有做企业的人，都应该设法让他们能多些时间给自己。而这些员工，也应该为自己去争取更多。
        怎么给他们时间，怎么去争取呢？难道需要进行罢工或者游行吗？方法非常简单——只要每个员工，在更短的时间内作出相同的业绩，或者在相同的时间内，作出更多的业绩，就可以了。一个眼镜店，有10个员工，上对倒班，并且没有休假。如果现在企业增加了休假，业绩没有受到任何影响，而且还增加，我想，没有老板会拒绝的。老板要的不是你的时间，而是你在这个时间里面创造的效益。但事实上，很多企业做不到这一点，一旦增加了员工休息，门店就会出现人手不足，并且影响生意。
        这是谁的问题？是员工的问题！员工的能力需要得到提升。
        员工的能力为什么没有提升？因为这些员工在等待。他们参加培训在等待、他们参加企业考核在等待、他们上班在等待、他们讨论工作在等待。他们在等待有人跑过来告诉他们：如果你们可能比现在更有能力，公司可以提高你们的薪水并且增加休假。他们在等待。企业也在等待，他们在等待员工进步，才可以精简人员，让更少的员工拿更多的钱；他们在等待员工进步，才可以放宽休假，让更少的员工可以完成同样的工作。

        不要等待了，行动起来，为了我们和我们的生活！

沈理

2001年，中信出版社出版了斯宾塞·约翰逊的著作《谁动了我的奶酪》，这可能是过去十年中最畅销、被人们提及最多的一本出版物了。整本书生动阐述了“变是唯一的不变”这一生活真谛。作者清晰地洞察到身处迅速变革时代的大众心理，便在该书中制造了一面社会普遍需要的镜子———怎样处理和面对信息时代的变化和危机。
     生活在这样一个快速、多变和危机的时代，每个人都可能面临着与过去完全不同的境遇，人们时常会感到自己的“奶酪”（原来所拥有的一切，包括工作、收入、人际关系、市场地位等等）在变化。各种外在的强烈变化和内心的冲突相互作用，使人们面对变革茫然无措，先是追问———为什么要变革，谁动了我的奶酪？然后对新的生活状况无所适从，不能正确应对并陷入困惑之中难以自拔。如果你在各种突如其来的变化中，总耽于“失去”的痛苦、“决定”的两难、“失望”的无奈……有些人抗拒改变，滞留在一个暂时的避风港安身立命，久了，年纪渐长，就“懒得变动”，或者是“没有勇气和激情”再去变动和追寻。
    回顾我十年的管理咨询生涯，其实，我每天都在扮演着两个角色：改革的策动者和参与者。几乎所有聘请我的企业，或者发现自己的奶酪没有了，或者希望找到更多的奶酪，而我能够做的就是提出变革——改变薪酬体系，改变人员结构，改变企业形象，改变业务流程。而一切的改变都是让企业动起来而不是留在原地，去主动寻找新的奶酪。十年中，我服务的企业也有几十家了，从哈尔滨到深圳，从苏州到乌鲁木齐。这些企业，有的在我的帮助下，从失败的困境走走出来，或者从成功走向更大的成功；但也有的企业却没有多大起色。我在问自己，这是为什么？
    其实，管理咨询工作就是这样：我们首先会构建一个模型，一个规范的健康的具有竞争力的企业模型，它的企业形象应该是怎样的，它的组织架构应该是怎样的，它的人员知识能力结构应该是怎样的。虽然模型不可能是一个，但核心内容是相似的，好像一个健康的人，必须拥有健康的心脏、四肢、大脑等等。然后，我们对服务的企业做一个评估，描述它各个方面的指标，再和我们设计的模型进行对比，发现这个企业哪些方面存在不足，以及要改善的方向。也就是描绘了终点（目标），明确了起点（现状），然后勾勒出一条从起点到终点的路线！理论上，只要方向正确，每一步都走对，任何企业都可以在这个模型当中得到提升。然而，事实并不是如此，一些企业没有走完这段路。是什么原因？是我们的服务有偏差，对A企业服务更专心，对B企业敷衍了事？扪心自问，我我们没有这样，也不可能这样。管理咨询服务，其实不是一个合作关系，而是一个合伙关系，管理咨询公司也是项目的投资人，我们所投入的，是人力，是精力，更主要的是企业的无形资产。如果一个项目没有达到预期的目标，客户是亏损的，但其实，咨询公司也亏损了——企业知名度受损，无形资产贬值。我很清楚这一点，所以，不敢对自己的投资不负责。
    那么问题出在哪里？答案会让有些人感到不开心——问题出在客户！
    现代企业的竞争，其实就是企业家和企业家之间的竞争。光明和蒙牛的竞争，就是王佳芬和牛根生的竞争；王石、潘石屹造就了万科和现代城；海尔的成功是因为张瑞敏；他们都聘请过不同的咨询公司，但没有人会否认，这些企业的成败其实握在这些企业家手里。更简单的例子是来自台湾的宝岛眼镜，在全国超过半数的省份开设连锁店，但是，真正成功的只是几个地区，其中的原因，不是模式，不是定位，而是人！
    有两种客户，是很难合作的。
    第一种是抗拒变革的。他们不希望你带着他去找奶酪，或者告诉他去哪里找奶酪，他更希望是你把奶酪搬到他的面前。他们会回忆当年创业时的光景，为自己过去所取得的成就而自鸣得意。他们看不到问题的实质在于企业的机制和理念，他们认为，只要给员工上上课，生意就自然会上去。而如果要变革企业的核心，包括人事和机制，是万万不可的。
    第二种是假意变革的。他们和前一种客户是截然不同的，一开始就主张变革，要求你全面改革。但其实，他自己不会改变的，他只是要求你改变除了他以外的人或者事。他的理念、管理风格并没有丝毫的变化。而结果，改革自然会以失败告终。这时，他会总结：看来改革也没用啊！
     只有第三种客户，是可以合作并得到完美的结果的：那就是客户认识到自身是企业的心脏，变革必须由心而发，由内而外。他必须先改变观念，改变思路，企业才可以得到改变：思路决定出路！这会是一个痛苦的过程，如何女性生孩子一样，不经过这样的痛苦，人类就没有将来。
    变革，对于企业的重要性如同对于国家的重要性。清代末年，中国和日本同时受到西方列强的侵略，而当时，两个国家都进行了一次变革：中国的戊戌变法和日本的明治维新。前者以失败和流血而告终，后者则带给日本近百年的繁荣；甚至后来，“小日本”的铁蹄蹂躏了半个“大中华”。变革是如此的重要。
    当然，把项目的成败归结给客户，显然是不负责任的。所以，其实说回来，问题的关键又落到咨询公司身上。我们首先要确定客户属于哪一类的；如果是第一或者第二类的客户，那么我们要做的，是告诉他，他是项目的关键，我们必须改变他的观念，得到他的支持与认可，否则，我们做什么都是徒劳，只能是浪费彼此的时间和金钱。就在昨天，我给一个客户写信，提出终止我们的合作，除非他愿意改变对一些问题的看法，包括对眼镜生意本身的看法。否则，我们将无力回天。

紫檀香薰

每十年给自己的记忆收藏夹做一次整理，导出一些Cookies，倒是一个不错的主意哦！