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N个人去参加一招聘，主考官出了一道实践题目：把梳子卖给和尚。众多应聘者认为这是开玩笑，最后只剩下甲、乙、丙三个人。主持人交代：以10日为限，向我报告销售情况。
十天一到。主试者问甲：“卖出多少把？”答：“1把。”“怎么卖的？”
甲讲述了歷尽的辛苦，游说和尚应当买把梳子，无甚效果，还惨遭和尚的责骂，好在下山途中遇到一个小和尚一边晒太阳，一边使劲挠着头皮。 甲灵机一动，递上木梳，小和尚用后满心欢喜，于是买下一把。
主试者问乙：“卖出多少把？”答：“10把。”“怎么卖的？”
乙说他去了一座名山古寺，由于山高风大，进香者的头髮都被吹乱了，他找到寺院 的住持说：“蓬头垢面是对佛的不敬。应在每座庙的香案前放把木梳，供善男信女梳理鬓髮。”住持採纳了他的建议。那山有十座庙，于是买下了10把木梳。
主试者问丙：“卖出多少把？”答：“1000把。”
主试者惊问：“怎么卖的？”
丙说他到一个颇具盛名、香火极旺的深山宝剎，朝圣者、施主络绎不绝。丙对住持说：“凡来进香参观者，多有一颗虔诚之心，宝剎应有所回赠，以做纪念，保佑其平安吉祥，鼓励其多做善事。我有一批木梳，您的书法超群，可刻上‘积善梳’三个字，便可做赠品。”住持大喜，立即买下1000 把木梳。得到“积善梳”的施主与香客也很是高兴，一传十、十传百，朝 圣者更多，香火更旺。
然而故事并没有结束。一挑战者——丁，找到主持人说，卖给和尚1000把梳子算什么？我可以让和尚源源不断地买我的梳子，至少也得上千万吧。以一年为限。许多人都认为开玩笑。
他还是找到了那个主持，问他：您这边每天大概能赠出多少把梳子呢？
主持回答：差不多50把。
他继续问：您觉得这与您所获得的香火钱相比是不是也是成本呢？
主持回答：是的，虽然是赠，但是也是钱啊。佛门本来就没有什么钱。
他又问：你有没有想过收费呢？
主持回答：怎么收费？
他说：到您这来的人有达官贵人，也有平民百姓。总之是什么样的人都有吧。您可以在梳子上下点工夫，让您的梳子在价格上有了价值的区别？卖给不同的人。您在准备几把梳子，取名为“开光梳”，千金不卖，只赠送有缘人。然后把您的梳子在命名为“智慧梳”“姻缘梳”“流年梳”“功名梳”。 一方面您的收入增加了，另一方面您的寺庙的档次也就体现出来了。
这个主持一听，觉得有点道理的，于是就说好，这事就交给你来办吧。
丁很快就请了几个记者来宣传了一下这家寺院。然后造了一批梳子。举行了一个盛大的“开光梳”仪式。当地的政府要人、各界明星都来了。当天就卖出了10000把梳子。寺院的名气一下自上去了。
丁又请人给这个寺院杜撰了一些历史故事。很快，这个寺院成了当地的历史文物。来的香客越来越多。梳子的销量越来越好。人们也不在乎掏钱买把梳子。丁又出了一个策略：有的梳子掏钱也不卖。有的梳子必须掏钱才卖。
这样过了一段时间，寺院挣了不少钱。主持很佩服丁。这个时候，丁找到主持说：你有没有发现前来的香客您都没有记录。据我观察，有的香客都来了好几次了。您是不是应该对经常来的香客提供一些纪念性的梳子呢？
主持一听，觉得也是，于是很快就让小和尚开始记录前来拜佛的香客。很快，小和尚发现，前来的人太多了，毛笔根本记不住。主持又找到丁，问他有什么办法？
丁说，我可以给你解决这个我问题，但是从今以后你必须听我的。我保证你的主持能够当的比现在还风光，寺院的香客更多。主持想了一想，还是相信了他。
丁，购买了一些电脑，在寺院内很隐蔽地架构了一个局域网，连接到外部的INTERNET。并安装了一套CRM系统。又设置了硬件设备。在梳子里面植入了FIRD芯片。只要香客一进入寺院，关于这个香客的详细记录就全部在CRM系统里面展现出来。
挖掘客户价值，数据库营销
主持看到这么个东西大吃一惊。丁开始用CRM来分析来寺院香客的详细资料。经常有香客刚来到寺院，就被突然告之今天是他生日。香客们非常的感动。香火钱更多了。
从那以后，香客们逢年过节的时候总能收到寺院寄的小礼品。梳子已经成为人们心中的神圣的神物。只要去那家寺院的至少要为自己和家人带几把梳子，给远方的亲人、朋友带几把梳子。一旦梳子用坏了，就自然想到了那家寺院。
过了段时间。丁通过CRM发现，有些香客来得少了。一打听，原来不远处也有一家寺院采取了同样的赠送梳的方式。相当的一部分香客去了那家寺院。主持开始着急。恰逢国外一重要人物来到本地。于是丁通过各种渠道请这个重要人物来到了这家寺院。其中有一把制作精美的开光梳送给了这个国外友人。国内外N多记者记录了这一时刻。寺院的知名度再次提升。丁制作了N把类似送国外友人的开光梳，不过是微型的。出售给前来的香客。让这些人挂在脖子上，钥匙扣上做纪念。这个寺院随着国外的重要人物一下子名声大震。旁边的那家小寺院一下子就没有了香客。
寺院扩建了一些，香客太多了。主持又招了一些小和尚。主持告诉了这些和尚怎么样接待香客，什么样的人香客该出售或赠送什么样的梳子。刚好这个时候，国外请这个主持去讲学，主持不放心寺院里新来的小和尚。想让丁来帮他教小和尚。丁给了主持一台笔记本电脑说：每天抽时间上网就可以指点你的小和尚了。
于是，主持虽然在国外，但是通过CRM系统依然能知道寺院的运营情况。及时地指点小和尚。
客户分类专人管理
当地的香客80%都到这家寺院来了。主持发现，虽然对香客进行信息分类管理，但是由于接待香客的和尚素质不一样，经常出现出售错了梳子。主持找到了丁。
丁根据CRM里的跟进记录以及每个和尚接待香客的数量、次数、被香客投诉的次数将现在的和尚进行了分类，不同的和尚接待不同的香客。香客发现这些和尚们更能了解他们的心思了，满意度大大提高了。
主持一直就是有个心病，就是寺院中有很多的和尚偷赖，但又赶不走。又向丁求救。
丁对所有的和尚说：每个人必须要把自己所做的什么记录在CRM里，否则就请离开寺院。和尚们很听话地照做了。丁通过统计分析很快就发现了偷赖的和尚。主持把那些和尚赶下山去了，寺院运营紧凑。
寺院运营真的很不错。丁每个月都能通过CRM的漏斗来预测下一阶段能卖出多少梳子。寺院蒸蒸日上。
一年过去了，丁不知道卖出了多少把梳子。他已经成了寺院的股东之一。他所挣的钱已经很多了很多了。
这个故事告诉我们：
中小企业突然发家很容易，但是要做大做强就必须要有战略的眼光。对客户的管理不可疏忽。CRM是放在第一位置考虑的。
这个故事还告诉我们：
只要是企业都需要CRM，选择CRM时不能只看技术因素，一定要选择实用的CRM，厂商的咨询能力要适合企业自身的需要。
故事还没有结束。
一天丁找到寺院的主持说：你看，我们卖梳子挣了不少钱，你有没有想过卖其他的东西呢？有没有想过在其他地方开设分院呢？有没有想过举办一个佛学院，培养后备人才？有没有想过攫取更多的梳子的使用者，然后在梳子上做广告，然后在NASDQ上市，成为中国第一家在国外上市的寺庙呢？……
大抵上，有事儿可做的人是幸福的，因为无所事事其实相当痛苦。过去有一著名香港艺人告诉记者最喜欢吃便当（就是我们所说的“盒饭”）。记者很纳闷，这样的大牌，怎么会喜欢吃便当？艺人说，“有便当吃，就说明有戏拍啊！”
然而，有事儿做的人如果发现自己办事拖拉效率低下的话，就会很痛苦，甚至可能比那些无所事事的人更加痛苦——无所事事的痛苦需要虚度许多年之后才会对其痛苦并“恍然大悟”，而正在做事的人会因为效率低下时时刻刻体会痛苦面对自己和他人的失望而无比焦虑。
好像丢钱包的人都不是“故意”丢的一样，办事拖拉的人大多并非故意拖拉。但最终，正如丢了就是丢了一样，他们拖拉了就是拖拉了，自己没完成任务就要承担责任承受尴尬。人们为防止丢钱包想出了很多办法，但对防止拖拉却总是感觉束手无策。在目标现实的情况下，不能定时定量完成任务，通常完全是因为执行者的拖拉恶习。
那究竟什么会导致一个人拖拉呢？最重要的原因应该在于大多数人喜欢先做甚至只做自己喜欢的。挑着做自己喜欢做的事情原本无可厚非，但是，如果任务有最后期限要求并且有相应的质量要求的话，这种做法将必然导致拖拉。
人们做事的动机往往来自两个截然相反的方向：奖励与惩罚。谁都喜欢被奖励而讨厌被惩罚。在最初的层面上来看，做能够获得奖励的事情显然是划算的，回避做可能招致惩罚的事情显然是出自合理的基于安全的考虑。然而，从另外一个层面上来看，其实有很多时候，接受惩罚往往是积累经验的起点，甚至是唯一的起点。这就是俗话所讲“吃一堑长一智”——很多的时候，为了能够“长一智”必须先“吃一堑”；西方人把这个叫做“挫折教育”。
其实，受到奖励之后，原本有两个选择：1) 再次来过；2) 见好就收。好玩的是，绝大多数人会自动忽视第二个选项。受到惩罚之后，同样有两个选项：1) 从此碰都不碰那件事情；2) 挣扎着找一个出路。同样好玩的是，这次绝大多数人还是会自动忽视第二个选项。
所以，很多人实际上根本不知道自己所谓的“喜欢做某件事情”实际上更可能只不过是因为那件事情相对简单、容易获得奖励而已。办事拖拉的人其实并非不做事，他们做事，甚至做很多事；他们也并非“不努力”，他们花很长时间去做事——只不过他们花费很多时间只做很多非常容易的事情。
因此他们没有效率——实际上，准确地来讲，他们总是完成不了任务。因为在现实生活中基本上每一个任务都是“系统工程”，即，每个任务其实总是由许多需要不同技能的任务组成。最终只有那些全面掌握这些（而不是某一个）技能的人才能够完成任务。
这样来看，办事拖拉实际上是“学习能力欠佳”的最终表现。克服办事拖拉的毛病，应该从全面正视任务开始。找到了症结所在，就有办法找到对策。
做任何事情之前，花上一定的时间分析完成任务所需的种种技能；
诚实面对自己，正视自己相对于这些技能上的熟练程度；
如果自己在某些技能上有所欠缺，那么1)短期：求助于他人；2) 长期：求人不如求己——开始学习；
测算时间，把自己擅长的部分放到后面可能是优势策略；
养成记录的习惯，以便自己随时监督自己；
按部就班完成计划。
以上是一个人自我管理之时必备之策略。如果，你是个团队的管理者，那么你的策略可能就要做出一点点的调整——如果把你的整个团队比喻作一个人的话，那么你就是这个团队的“头”。于是，你就要花很长时间分析每个人真正擅长的是什么（并非他声称擅长的）以及真正不擅长的是什么；而后花很长时间分析每个拆分出来的小任务所需之技能，之后的事情就不言而明了。 |
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发表于 2009-7-15 10:30
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发表于 2009-7-15 10:46
发表于 2009-7-15 11:06
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